Przywództwo nie zawsze jest występem jednoosobowym

Przywództwo jest ważnym tematem w nauce w dziedzinach takich jak ekonomia lub psychologia. Badania koncentrują się na stylach przywództwa, wpływach na przywództwo i przywództwie, jakie powinny być wykorzystane w procesie kierowania. Jako pierwszy przegląd w kolejnych rozdziałach opisano różnicę między przywództwem a zarządzaniem (1.2.), opisano style przywództwa Hersey i Blanchard (1.3.), opisano siatkę menedżerską Blake’a i Moutona (1.4.) oraz opisano atrybuty przywództwa transformacyjnego (1.5.). Wszystkie te podejścia koncentrują się na przywódctwie, na pojedynczej osobie, która ma lub nie ma wpływu na wyniki własne i innych. Chociaż w niektórych stylach przywództwa, przywódca prosi swoich zwolenników o opinię, w większości przypadków jest on / ona w samym centrum decyzyjności. Istnieje inne podejście, które nazywa się współdzielonym przywództwem. Zostanie również przeprowadzony krótki opis współdzielonego przywództwa (1.6.)

Liderem jest osoba, która wpływa na zachowanie innej osoby lub grupy. Przywództwo jest zatem ramą, w której na osobę lub grupę wpływa lider dążący do osiągnięcia określonych celów. W porównaniu z menedżerem, który robi rzeczy we właściwy sposób, lider robi właściwe rzeczy (Bennis, Nanus).

Menedżer koncentruje się na realizacji planów i przestrzeganiu zasad innych, podczas gdy lider ma własną wizję przyszłości. Menedżer stara się zachować istniejące struktury i porządek, podczas gdy lider pomaga zmianom adaptacyjnym.

W ramach tej koncepcji przywództwo jest postrzegane jako zależne od sytuacji. Lider powinien dynamicznie dostosowywać swój styl przywództwa do sytuacji. Sytuację określa się jako poziom dojrzałości lidera. Poziom dojrzałości zależy zarówno od motywacji pracowników, jak i kompetencji pracowników. Oba mogą być wysokie lub niskie. W zależności od kombinacji sytuacyjnej lider może lub powinien wybrać z listy 4 stylów przywództwa:

* Kierownik: Styl dyrektywy -> Pracownik (Wysoka motywacja, niskie kompetencje)

* Kierownik: Styl coachingu -> Pracownik (Niska motywacja, niskie kompetencje)

* Lider: Styl uczestnictwa -> Pracownik (Niska motywacja, wysokie kompetencje)

* Lider: Delegowanie stylu -> Pracownik (Wysoka motywacja, wysokie kompetencje)

Teraz pytanie brzmi, co oznaczają te 4 style, gdy dochodzi do zachowania liderów:

* Styl Dyrektywy (wysoka orientacja na zadania, niska orientacja na relacje): Lider definiuje role, wyznacza reguły, podejmuje decyzje, ma przegląd postępów, komunikacja w jednym kierunku

* Styl coachingu (wysoka orientacja na zadania, wysoki związek orientacja): Lider określa role, słucha sugestii pracowników, podejmuje decyzje

* Styl uczestnictwa (niska orientacja na zadania, orientacja na wysokie relacje): Liderzy przekazują pracownikom codzienne decyzje biznesowe. Liderzy upraszczają sytuacje i biorą udział w procesie podejmowania decyzji.

* Delegowanie stylu (niska orientacja na zadania, niska orientacja w związku): Liderzy biorą udział w podejmowaniu decyzji, ale udział w procesie podejmowania decyzji zależy od decyzji pracowników. Pracownik ocenia sukces.

Siatka menedżerska Blake & Mouton również odróżnia orientację na zadania od orientacji na człowieku.

Siatka menedżerska rozróżnia 5 stylów przywództwa:

* Styl 1,1 – Styl obojętny (orientacja na człowieka: niska, orientacja na zadania: niska): Minimalizacja wysiłków, wysiłki tylko w celu utrzymania pozycji w firmie

* Styl 1,9 – Styl akomodacji (orientacja na człowieka: wysoka, orientacja na zadania: niska): Lider stara się budować harmonię wśród pracowników, co powinno pomóc w osiągnięciu wydajności firmy (ale nie zawsze)

* Styl 9,1 – Styl autorytarny (orientacja na człowieka: niska, orientacja na zadania: wysoka): Lider zmusza posłuszeństwo i koncentruje się na zapewnieniu ram dla pracowników, aby mogli prawidłowo wypełniać swoje zadania.

* Styl 5,5 – Styl behawioralny (orientacja na człowieka: średnia, orientacja na zadania: średnia): Przywództwo jest zrównoważone. Uwzględniane są zarówno cele obiektywne, jak i potrzeby subiektywne.

* Styl 9,9 – Styl drużynowy (orientacja na człowieka: wysoka, orientacja na zadania: wysoka): Liderzy szukają rosnącej pracy zespołowej, zaangażowania i motywacji wśród pracowników. Powinno pomóc w przekonaniu, że pracownicy dążą do wspólnego celu, że muszą współpracować i że są ważną częścią firmy.

Przywództwo transformacyjne oznacza, że lider prowadzi z pomocą wizji i inspiruje innych, rozwijając się wraz z członkami grupy. Przywództwo transformacyjne koncentruje się na zmianie przyszłości w oparciu o wizję.

Typowe atrybuty to:

* Zwiększenie wewnętrznej motywacji pracowników poprzez zaangażowanie

* Zwiększenie kultury etycznej i podejmowania decyzji

* Koncentracja na wyższych celach i wspólnych dobrach

* Perswazja oparta na racjonalnej argumentacji

* Coaching i mentoring jako typy przywództwa

Z drugiej strony przywództwo transakcyjne skupia się na nadzorze, organizacji i wydajności. Wykorzystuje nagrody i kary jako mechanizmy. Kierownictwo transakcyjne koncentruje się na utrzymaniu teraźniejszości. Podzbiory przywództwa transakcyjnego to zarządzanie przez zadania (Management by objectives – MBO) i Zarządzanie przez wyjątek (Management by exception – MBE)

Na współdzielone przywództwo można spojrzeć przez różne pryzmaty:

Podejście agregacji: przywództwo przechodzi od osoby do nieznanej grupy osób. Nie ma dokładnej definicji, kto dokładnie powinien być liderem w jakiej sytuacji. Charakteryzuje się powszechnie prowadzonym zachowaniem przywódczym przez całą grupę i jej poszczególnych członków.

Podejście sieci społecznej: Przywództwo to połączenie między dwiema osobami w grupie, podczas gdy połączenie jest jednym z wielu połączeń w sieci połączeń. Połączenia można zidentyfikować w skali 0-1, gdyż 0 = lider i 1 = obserwator. Oznacza to, że w jednym połączeniu jedna osoba A jest liderem, a druga B jest pracownikiem. Osoba A może być pracownikiem w innym połączeniu. Charakteryzuje się rozkładem wpływu przywództwa na wiele osób zgodnie z ich powiązaniami.

Dystrybucja – podejście centralizacji: charakteryzuje się zestawem obowiązków i praw, które są centralnie dostępne, nie są bezpośrednio powiązane z żadnym członkiem zespołu i są dystrybuowane w zależności od sytuacji. Osoba mająca najwięcej połączeń / umiejętności w zakresie centralności ma najpotężniejszą rolę w zespole.

Ogólnie, tradycyjne podejścia koncentrują się na stylu przywództwa osoby, która jest odpowiedzialna. W większości przypadków czynnikiem różnicującym styl był nacisk na człowieka i koncentracja na zadaniach. Jako dodatkowy styl czynników różnicowano stopień uczestnictwa pracowników w podejmowaniu decyzji, podczas gdy jedna osoba była nadal formalnie wyznaczonym liderem. Teraz pytanie brzmi, czy podział przywództwa na wiele osób dowolną metodą zwiększy efektywność przywództwo i wyniki grupy. Kolejne pytanie może dotyczyć tego, czy nieskuteczne przywództwo można poprawić za pomocą współdzielonego przywództwa.

Poniższe wyniki pochodzą z naukowej metaanalizy Lauren D’Innocenzo, John E.Mathieu i Michael R. Kukenberger.

W metaanalizie autorzy stwierdzili, że współdzielone przywództwo jest pozytywnie powiązane z wydajnością zespołu.

Ponadto ustalono, że im bardziej złożona i specyficzna była definicja współdzielonego przywództwa, tym większy był wpływ na wydajność . Szczególnie dwie koncepcje wykazały większy wpływ. Zarówno podejście sieci centralnej, jak i podejście centralizacji wykazały większy wpływ na wydajność zespołu w porównaniu z podejściem agregacyjnym polegającym na współdzielonym przywództwie.

Autorzy odkryli, oprócz powyższych wyników, że złożoność zadań zespołowych zmniejsza siłę związku między współdzielonym przywództwem a wydajnością zespołu

Jakie okoliczności wskazują, że wykorzystanie współdzielonego przywództwa jest dobrym pomysłem?

* Niezrównoważone przywództwo: jeśli istnieje niezrównoważona sytuacja przywódcza

* Brak bycia liderem jest cenny: jeśli firma chce pokazać, że brak bycia formalnym liderem nie ogranicza awansu , rozwóju i sukcesu.

* Przyszłe przywództwo: Jeśli celem jest rozwój przyszłych liderów

* Odpowiedzialność: Jeśli odpowiedzialność za nauczanie jest jednym z głównych celów firmy.

Przy planowaniu adaptacji do współdzielonego podejścia do przywództwa należy wziąć pod uwagę następujące warunki wstępne:

* Sposób myślenia: zmiana sposobu myślenia najwyższego kierownictwa aż do niższego zarządzania (podejście „z góry na dół”)

* Obowiązki: Restrukturyzacja ram decyzyjnych dotyczących odpowiedzialności za zadania (od hierarchii do umiejętności)

* Coaching: Coaching zewnętrzny dla obecnych liderów (Mniej przywództwa nie jest obniżeniem). Kliknij tutaj aby dowiedzieć się więcej o coachingu dla kadr zarządzających.

* Coaching: Coaching zewnętrzny dla obecnych zwolenników (Więcej przywództwa wiąże się z większą odpowiedzialnością). Kliknij tutaj, aby dowiedzieć się wiecej na temat coachingu biznesowego.

* Podejmowanie decyzji: zmiana w procesach decyzyjnych (większa przejrzystość, otwarte forum, zachęta głośnego mówienia)

Realizując podejście oparte na współdzielonym przywództwie, następujące efekty mogą wystąpić:

* Wydajność: wydajność indywidualna i zespołowa wzrośnie

* Przyjęcie przywództwa: zrozumienie złożoności decyzji przywódczych wzrośnie w całym zespole

* Zwiększona adaptacyjność: dywersyfikacja przywództwa dzięki większemu zaangażowaniu różnych osobowości, a tym samym lepszej adaptacji sytuacyjnej

* Zwiększona innowacyjność: zwiększenie innowacyjności dzięki większemu zaangażowaniu całej grupy

* Zwiększona motywacja i zaangażowanie: pozytywny wpływ na motywację i zaangażowanie dzięki zaangażowaniu w przejrzyste procesy podejmowania decyzji

* Udział: Wyższy postrzegany udział w sukcesie firmy