Einfache Idee und seriöse Entwicklung: Zufriedenheit und Engagement

Die Leute reden oft über Zufriedenheit bei der Arbeit oder über das Engagement mit der Arbeit. Menschen verstehen Zufriedenheit oft als aus bestimmten Umständen stammend, wie zum Beispiel dem Gehalt, der Bindung mit anderen Mitarbeitern oder den Entwicklungsmöglichkeiten.

Engagement scheint mit Zufriedenheit verbunden zu sein, möglicherweise beeinflusst durch Zufriedenheit. Engagement wird oft als die Bereitschaft verstanden, die Extrameile zu gehen. Die Mitarbeiter beurteilen sich selbst nachträglich. Arbeitgeber beurteilen ihre Mitarbeiter im Allgemeinen anhand von Indikatoren aus einer Bewertung von Zufriedenheit und Engagements.

Mitarbeiter könnten möglicherweise glauben, dass eine geringere Zufriedenheit und ein geringeres Engagement eine Veränderung des Arbeitgebers nahelegen, nach anderen Veränderungen fragen usw. Die Arbeitgeber sehen möglicherweise Indikatoren für eine geringere Loyalität, geringere Bereitschaft, Teil des Erfolgs des Unternehmens zu sein usw.

Zufriedenheit und Engagement scheinen zentrale Indikatoren für die Beziehungen zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern zu sein, sie sind jedoch im öffentlichen Verständnis nicht genau genug definiert.

Sie sind nicht genau genug definiert, um Mechanismen zu entwickeln, die sowohl die Zufriedenheit als auch das Engagement steigern. Man geht oft davon aus, dass solche Mechanismen typischerweise sehr an Gehaltssituationen hängen. Sowohl die Arbeitnehmer als auch die Arbeitgeber gehen davon aus, dass zunehmendes Gehalt die Zufriedenheit und das Engagement verbessern werden. Dies ist zumindest in Frage zu stellen (was hier im Folgenden geschehen wird)

Was passiert, wenn Zufriedenheit und Engagement nicht richtig verstanden und unklar sind und die Motivationskonstrukte, die sie verstärken sollten, nur kurzfristig zu positiven oder langfristig zu negativen Effekten führen?

Was ist Engagement? Es gibt verschiedene Ansätze für das Konzept.

Der erste Ansatz definiert Engagement als Identifikation mit der Arbeit. Es hängt von individuellen Eigenschaften, Arbeitsbedingungen und sozialen Kontextfaktoren ab. Faktoren wie Alter, Entwicklungsbedarf, Autonomie bei der Arbeit und bei der Entscheidungsfindung, Schwierigkeiten bei der Durchführung von Aufgaben, Gruppenarbeit oder selbständiges Arbeiten können sich auf das Engagement auswirken.

Der zweite Ansatz definiert Engagement als eine Art von Involvement. Der Mitarbeiter fühlt sich und ist Teil des Unternehmens, ist komplett involviert. Dies regt die Person an und führt zu positiven Handlungen im Kontext der Arbeit, die andererseits zu persönlicher und beruflicher Erfüllung führen. Eine solche Erregung birgt jedoch auch Risiken. Wenn es zu extrem wird, kann es zu professionellem Burnout kommen.

Der dritte Ansatz definiert Engagement als eine positive kognitive Wahrnehmung von Arbeit und eine positive kognitive Neigung zur Arbeit. Dies führt langfristig zu einer allgemeinen Erfüllung.

Das Engagement, das in den drei oben genannten Konzepten verstanden wird, umfasst Teilkonzepte wie Kraft (was einer hohen Energie und Arbeitsbereitschaft entspricht), Einsatzbereitschaft (was einer 100% Sinnhaftigkeit der Arbeit entspricht) und Absorption (Das ist eine Art, die Welt um sich herum während der Arbeit zu vergessen.).

Das Engagement im langfristigen Sinne führt dazu, dass mehr Verantwortung für die Gestaltung der Organisation übernommen wird. Engagierte Mitarbeiter leisten ihre Arbeit gewissenhaft und freiwillig. Sie geben mehr Input und Energie für die Ergebnisse eines Unternehmens. Gleichzeitig wirken sich engagierte Mitarbeiter positiv auf andere Mitarbeiter aus und erhöhen deren Engagement.

Im Allgemeinen wird Zufriedenheit als eine Reihe von Einstellungen und Gefühlen ggü. der Arbeit verstanden, die für eine bestimmte Arbeit sowohl negativ als auch positiv sind (einfacher definiert: der Grad, in dem ein Mitarbeiter seine Arbeit mag oder nicht mag).

Früher wurde Zufriedenheit als Maß für die Befriedigung physischer und psychischer Bedürfnisse verstanden. In jüngster Zeit wird Zufriedenheit als Ergebnis höherer kognitiver Prozesse verstanden. Arbeit und Berufserfahrung werden in den Augen eines zufriedenen Mitarbeiters als emotional, positiv und angenehm empfunden.

Ähnlich wie Engagement, das aus Teilelementen besteht, kann Zufriedenheit als globales Konzept sowie als detailliertes Konzept bestehend aus Subkonzepten verstanden werden. Aus einer anderen Sicht definiert der detaillierte Ansatz Zufriedenheit als die Gedanken, Gefühle und Verhaltensweisen, die Mitarbeiter über bestimmte Unteraspekte ihrer Arbeit haben.

Die Arbeitszufriedenheit besteht aus drei Komponenten: der affektiven Komponente, der kognitiven Komponente und die Verhaltenskomponente. Die affektive Komponente beschreibt Gefühle, Emotionen und Einstellungen zur Arbeit.

Die kognitive Komponente beschreibt die rationalen Überzeugungen über die Arbeitssituation (Arbeit kann interessant, motivierend, anziehend, aber auch hart und schwierig sein).

Die Verhaltenskomponente beschreibt Tendenzen, bestimmte Verhaltensweisen bei der Arbeit anzuzeigen:
z.B. zeitlich genau sein, gute Meinungen über den Arbeitgeber zu fördern, nach Geschäftsschluss zu bleiben.

Engagement bei der Arbeit kann als Motivationskonstruktion für die Arbeit selbst angesehen werden. Zufriedenheit kann andererseits als positiver reaktiver Zustand angesehen werden, nachdem das Engagement erhöht wurde.

Die Annahmen bestätigen also nicht direkt oder widersprechen sogar der allgemeinen Annahme, dass Zufriedenheit das Engagement erhöht. Dies führt zu dem Vorschlag, dass Methoden nicht auf eine Steigerung der Zufriedenheit abzielen sollten, sondern auf eine direkte Steigerung des Engagements.

Man könnte das so besser verstehen: Engagement führt zu Begeisterung, Energie und Mobilisierung. Zufriedenheit führt zu mehr Zufriedenheit und Komfort, was im schlimmsten Fall zu weniger Energie und Mobilisierung führen kann.

Die Mitarbeiter sind eher bereit, mehr Zeit für ihre Arbeit und das Unternehmen aufzuwenden, wenn sie sich mehr engagieren. Mitarbeiter empfinden ihre Fähigkeit, wesentliche Bedürfnisse in Beruf und Privatleben zu erfüllen, als sehr hoch.

Als Arbeitgeber: Wenn man seine Fähigkeit, sowohl für sich selbst als auch für die Mitarbeiter gut zu arbeiten, als hoch empfindet, wird man sich immer mehr engagieren. Die Steigerung des Engagements ist daher der Weg, um die Zufriedenheit zu steigern und aufrechtzuerhalten.

Neue Studien unterstreichen die Bedeutung beider Konzepte in Hinsicht auf die gegenseitige Beeinflussung. Auf dieser Grundlage kann der Schluss gezogen werden, dass Arbeitgeber bei ihren Arbeitnehmern auf beide Aspekte achten sollten. Sowohl Zufriedenheit als auch Engagement sollten berücksichtigt werden, da sie sich gegenseitig beeinflussen und künftige Vorteile für das Funktionieren von Unternehmen bringen. Das Gehalt als Hauptmethode zur Steigerung der Zufriedenheit und des Engagements ist, wie angenommen, nicht effektiv. Viele Studien zeigen, dass das Gehalt die langfristigen Auswirkungen auf beide Skalen nicht verändert. Auch Mitarbeiter, die mit den Leistungen und dem Gehalt nicht zufrieden waren, waren nicht weniger zufrieden als andere Mitarbeiter. Andere Aspekte wie das Wachstumspotenzial, die Einbeziehung und das Engagement bei Unternehmensentscheidungen, die supervision und Mentorenprogramme sowie die Transparenz standen in direkterem Zusammenhang mit der Gesamtzufriedenheit.

Aus Sicht des Arbeitgebers gibt es bestimmte Mechanismen, die sowohl das Engagement als auch die Zufriedenheit steigern können. Gehalt und Sozialleistungen sind eine Komponente, sollten jedoch strategisch eingesetzt werden.

* Es ist wichtig transparente Richtlinien und Prozesse zu erstellen: Jeder beschäftigte Mitarbeiter sollte Einblicke darüber haben, warum und wie die Dinge funktionieren und sich entwickeln, insbesondere, wenn sie direkt mit dessen Arbeit in Verbindung stehen.

* Es ist wichtig eine unterstützende Umgebung zu kreiieren: Alle Mitarbeiter brauchen das Gefühl der Unterstützung, wenn es nötig wird, ohne gleichzeitig das Gefühl der Kontrolle zu entwickeln. Die Regel sollte lauten: So viel Unterstützung wie nötig, so wenig Kontrolle wie möglich.

* Ein Konstrukt, das Entwicklung und Zielverfolgung ermöglicht: Mitarbeiter sollten die Möglichkeit haben, bestimmte Zielzustände bei der Arbeit anzustreben.

* Systeme, in denen der Mitarbeiter entscheiden kann: Lassen Sie den Mitarbeiter entscheiden, wenn dies irgendwie möglich ist. Die Beteiligung an der Entscheidungsfindung erhöht die Fähigkeiten, Arbeitsressourcen und die Geschwindigkeit der Lernkurve. Eine gute Regel könnte lauten: Ein effektiver Führer ist derjenige, der die Anhänger glauben lässt, „sie haben etwas allein erreicht“.

* Gehalts- und Leistungsprogramme, die nicht vorhersehbar, aber transparent sind: Bieten Sie Gehaltserhöhungen und Leistungen an, nicht nach einer regelmäßigen Struktur, aber basierend auf unregelmäßigen, aber als nachvollziehbare Belohnungen für vergangene Erfolge und als Anreiz für künftige großartige Verhaltensweisen.

* Schaffung von Arbeitsplätzen in Ihrem Unternehmen mit Anfang-bis-Ende-Verantwortung: Die Aufgaben, die ein Mitarbeiter wahrnimmt, sollten die Planung und Entscheidungsfindung umfassen sowie das „zu Ende bringen“ bis zum Endprodukt. Der Mitarbeiter sollte am Ende sehen, was er oder sie erschaffen hat.

* Arbeitsplätze mit vertikalen und horizontalen Herausforderungen: vertikale Herausforderungen sind Aufgaben von höheren Hierarchieebenen. Zu den horizontalen Herausforderungen gehören Aufgaben innerhalb neuer Themen.

Aus Sicht eines Mitarbeiters wäre der Hauptvorschlag, sich auf den Aufbau des eigenen Engagements zu konzentrieren. Man sollte sich eigene Ziele setzen, versuchen Aufgaben so gut wie möglich zu erfüllen, versuchen Ergebnisse zu liefern. Zufriedenheit sollte nicht als kurzfristig angesehen werden. Zufrieden zu sein ist meiner Meinung nach ein langfristiges Konzept und nicht das Hauptprodukt von Arbeit, sondern ein Nebenprodukt der richtigen Arbeiteinstellung.

* Verantwortung übernehmen und autonom sein: Versuchen Sie, Aufgaben zu finden, die eine hohe Verantwortung mit sich bringen, und lösen Sie sie

* Ein höheres Ziel setzen oder eine schwierigere Reise / Aufgabe unternehmen: Ruhen Sie sich nicht auf zufriedenstellenden Ergebnissen aus. Streben Sie ein höheres Ziel an und versuchen Sie, ein wenig mehr aus dem nächsten Abenteuer herauszuholen.

* Entscheidungsfindung nicht an andere delegieren: Suchen Sie nicht nach den Entscheidungen anderer, z.B. des Ehemanns, der Ehefrau oder des Vorgesetzten. Versuchen Sie zumindest, mögliche Entscheidungen selbst zu bewerten, und lassen Sie sich dann beraten.

* Schwierige Aufgaben erledigen: Die Aufgabe sollte so schwierig wie möglich sein, während die Lösung so einfach wie nötig sein sollte, um sie zu erreichen.Versuchen Sie, zu wachsen and dem Schwierigkeitsgrad ihrer einzelnen Aufgaben.

* Teamarbeit: Achten Sie auf Aufgaben, bei denen gemeinsame Ressourcen und Ziele zu höheren positiven Ergebnissen für Sie und die Gruppe führen können.